Jérôme Kassel

Kassel und Kurhessen königlich erleben



Der Anpassungsfähigste überlebt

5. Januar 2015 | Von | Kategorie: Wirtschaft 

Anforderungen der heutigen Arbeitswelt

Globalisierung, Preisdruck, Schnelligkeit. Unternehmen sind heute mehr denn je gefordert, ihre Produkte und Dienstleistungen zu optimieren, flexibler zu werden und die Kosten gering zu halten. Welche Anforderungen die heutige Arbeitswelt dabei an sie stellt, darüber sprachen wir mit Julia Esterer, Geschäftsführerin der Dr.-Ing. Ulrich Esterer GmbH & Co. Fahrzeugaufbauten und Anlagen KG, und Ilka Jastrzembowski, Geschäfts- führerin des Beratungsunternehmens für Personal- und Organisationsentwicklung Müller+Partner.

Foto: Mario Zgoll

Foto: Mario Zgoll

Jérôme: Frau Esterer, Sie sind 2008 in das Unternehmen Ihres Vaters eingestiegen und haben es komplett umgekrempelt.

Julia Esterer: Es war nicht geplant, es komplett umzukrempeln. Ich habe gelernt, dass ich es komplett umkrempeln muss. Bei uns hat die Industriealisierung Einzug gehalten. Wir mussten effizienter werden, unsere Prozesse optimieren und den Output erhöhen – bei gleicher Personenzahl. Da gibt es bestimmte Möglichkeiten, wir haben uns die schlanke Fließfertigung vorgenommen. Wir haben angefangen, die Produkte zu optimieren, zu standardisieren und für eine getaktete Fließfertigung reif zu machen.

Jérôme: Sie haben sich damit nicht nur Freunde gemacht im Unternehmen.

Esterer: Erstmal war natürlich der Betriebsrat nicht so erfreut, als er gehört hat, dass wir 50 Prozent Produktionszeiten einsparen wollen. Wir haben allerdings in dem Moment versprochen, dass wir mehr Aufträge reinholen, also den Output verdoppeln. Das haben wir geschafft. In der Fertigung gab es Unzufriedenheiten, weil viele handwerkliche Tätigkeiten ausfielen. Wir haben jetzt standardisierte Vorgaben und da kam für viele Mitarbeiter die Sinnfrage auf. Nicht nur, dass sie mehr kontrolliert werden, viel schlimmer ist, dass schöpferische Tätigkeiten weggefallen sind.

Jérôme: Es wird also nicht mehr improvisiert?

Esterer: Genau. Vorher konnten sie handwerklich ein bisschen „rumfrickeln“, vieles am Produkt selber konstruieren. Heute ist alles vorgegeben. Wir haben jetzt eine hundertprozentige Konstruktionstiefe, fertige Zeichnungen, fertige Teile. Und sie müssen einfach nur noch montieren.

Jérôme: Was hat das für Folgen?

Esterer: Die Folgen habe ich viel zu spät begriffen. Als ich mal mit meinen Jubilaren Essen war, sagte einer: „Frau Esterer, wir dürfen jetzt ja gar nicht mehr mitdenken.“ Das ist aber ganz falsch. Das Mitdenken, das ich erwarte, ist viel komplexer geworden. Dieses Bewusstsein zu festigen, ist eine schwere Aufgabe. Den Mitarbeitern muss klar werden, dass die bestehenden Prozesse noch nicht optimal sind und ich sie brauche, um mir zu sagen, mit welchem Werkzeug sie noch besser werden können und mit welchen Konstruktionen. Sie müssen die Ingenieure in die Produktion holen, mit ihnen diskutieren, was man am Produkt optimieren kann, wie man am Prozess optimieren kann und auch am Werkzeug. Wie kann ich den Arbeitsplatz ergonomischer gestalten? Das ist jetzt ihre Aufgabe.

Jérôme: Sie sollen das große Ganze weiterentwickeln?

Esterer: Ja, und die Aufgabe ist sehr komplex. Ich brauche Leute, die mitdenken, um das System weiter zu optimieren. Deshalb haben wir auch ein Trainingscenter aufgebaut. Hier machen wir sie fit für die neuen Anforderungen und nehmen ihnen die Unsicherheit. Das betrifft natürlich auch die Führungskräfte. Die müssen nicht mehr top-down managen und fachlich führen, sondern Coaches werden, um Optimierungspotenziale aus ihren Mitarbeitern herauszukitzeln.

Jérôme: Wie beobachten Sie das als Expertin für Personal- und Organisationsentwicklung, Frau Jastrzembowski?

Ilka Jastrzembowski: Das ist ein Trend, der in unseren 19 Jahren Beratung deutlich wird. Unternehmen, die in die Zukunft schauen, haben längst erkannt, dass sie Mitarbeiter brauchen, die über den Tellerrand gucken. Die ihre Fähigkeiten weiterentwickeln und dazu auch Lust haben. Und die Veränderung nicht als Angriff oder Bedrohung sehen.

Jérôme: Alle Unternehmen haben das noch nicht erkannt?

Ilka Jastrzembowski, Geschäftsführerin der Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Müller+Partner. FOto: Mario Zgoll

Ilka Jastrzembowski, Geschäftsführerin der Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Müller+Partner. FOto: Mario Zgoll

Jastrzembowski: Man stößt vielfach auf bewahrende Unternehmenskulturen, gerade bei Familienunternehmen, die eine andere Führung und ein gewohntes Wachstum hatten. Häufig in einem Anbietermarkt. Die Unternehmen, die weitsichtig früh anfangen, dies zu ändern, haben die eben beschriebenen Schwierigkeiten. Sie machen sich damit aber fit für Gegenwart und Zukunft. Das ist ein immer größerer Teil und das ist auch Kern unserer Beratung heute. Der andere, „rückwärtsgewandte“ Teil hat immer noch einen Blick darauf, dass der Markt und die Kunden falsch sind und sich ändern müssen. Das sind die, die rausfallen.

Jérôme: Wie sehen Sie die Ansprüche der Mitarbeiter heute? Gerade die Generation Y hat ja besondere.

Esterer: Es gab erst kürzlich eine Umfrage im Wirtschaftsmagazin brand eins, die bestätigt, was ich bei meinen jungen Mitarbeitern erlebe – und ich meine nicht die Leute in der Produktion. Die Frage: Was ist gute Arbeit? 92 Prozent haben gesagt: festes Einkommen, sicherer Arbeitsplatz, die Arbeit muss Spaß machen und muss unbefristet sein. Das ist für mich fast ein Konsumentenverhalten. Dinge wie ich will mich selbst verwirklichen, ich will gestalten, ich will selbstschaffend sein kamen unter ferner liefen. Da bin ich etwas schockiert, wo sich dieser Anspruch an einen Arbeitgeber hinentwickelt. Ich bin kein Entertainer und keine Super Nanny, die ihre Mitarbeiter bespaßt. Die müssen anfangen mitzudenken. Und es ist sehr schwierig, die Mitarbeiter zu finden, die es heute braucht.

Jastrzembowski: Deshalb werden die Mitarbeiter zum kritischen Faktor. Der Innovations- und Technologievorsprung, alles was im Grunde unsere werthaltige Kultur in Deutschland ausmacht, kann nur lebendig und umgesetzt werden, durch Disziplin, Loyalität und Durchhaltevermögen. Die Studie von brand eins zeigt, dass ein großer Teil dieser Generation, die um die 90er geboren ist, in einem Luxus- und Wir-haben-alles-Umfeld aufgewachsen ist. Sie haben gelernt, ich kann alles weltumspannend, ich bin vernetzt, ich muss auch nicht zwangsläufig durchhalten. Sie sind von einer Elterngeneration erzogen worden, die sie schon fürs Müll runterbringen lobt. Und die Wechseln unterstützt: „Wenn Du keine Lust mehr hast, Fußball zu spielen, dann spielst Du halt morgen Hockey.“ Diese Ansprüche kommen später eins zu eins in die Unternehmen.

Jérôme: Was bedeutet das für die Unternehmen?

Jastrzembowski: Leider Gottes müssen sie sich damit in der Führung auseinandersetzen. Wenn eine Führungskraft zum Beispiel nachfragt „Heute Mittag sprechen wir über jenes Projekt, Sie wollten das fertig machen. Was ist damit?“, muss sie damit rechnen, dass diese Generation antwortet „Dann hätten Sie mich mal daran erinnern müssen“. Das ist ein wahnsinniges Selbstbewusstsein, gepaart mit „ich kann alles und bin was ganz Besonderes und entweder Du verstehst das, oder ich bin weg“. Diese Situationen sind für viele völlig neu.

Jérôme: Ist das eine Erfahrung, die Sie bestätigen können, Frau Esterer?

Julia Esterer, Geschäftsführerin der Dr.-Ing. Ulrich Esterer GmbH & Co. Fahrzeugaufbauten und Anlagen KG. Foto: Mario Zgoll

Julia Esterer, Geschäftsführerin der Dr.-Ing. Ulrich Esterer GmbH & Co. Fahrzeugaufbauten und Anlagen KG. Foto: Mario Zgoll

Esterer: Ich erlebe das auch so. Dem Unternehmen wird viel abverlangt. Wir haben deswegen ein Nachwuchsförderungsprogramm gestartet, wo wir diese Leute erst mal hineinstecken. Die können teilweise kein Projektmanagement, kein Zeitmanagement. Und wir bringen ihnen das im Einzelnen bei. Auch um ihnen zu zeigen, dass sie noch lernen müssen.

Jérôme: Wer lässt sich besser in neue Prozesse integrieren? Die alten Hasen oder die jungen Leute

Jastrzembowski: Das kann man pauschal nicht sagen. Es ist ja nicht eine ganze Generation gleich. Man muss schauen, dass ein großer Teil so ist, weil er so sozialisiert wurde. Und deshalb gibt es bei dieser Frage nicht die oder die. Bei den jungen Leuten müssen Unternehmen häufig nachholen, was im Studium und in der Ausbildung passieren müsste. Das liegt daran, dass unser Ausbildungs- und Studiensystem so verschult wurde. Das ist der Stolperstein bei jungen Menschen. Bei älteren ist es das Loslassen. Da geht es um Veränderungskompetenzen. Darum, dass sie etwas hinter sich lassen müssen, um „noch“ Neues zu lernen.

Jérôme: Wie kann man Veränderungskompetenzen schärfen?

Esterer: Das hängt ganz stark mit den Führungskräften zusammen. Ich kann ja nicht alle Mitarbeiter einzeln beatmen. Bei uns habe ich versucht, aus meinen Führungskräften Coaches zu machen. Versucht deshalb, weil dieser Prozess noch nicht abgeschlossen ist. Besonders Ingenieure führen gerne fachlich und haben meist nicht gelernt, motivierend auf Menschen einzuwirken und sie mit einzubeziehen. Auch ein Produktionsleiter muss ein Coach werden. Eine Ebene höher, bei den Führungskräften, die mit mir das Unternehmen steuern, ist die fachliche Qualifikation immer weniger entscheidend. Vielmehr geht es um die Frage, was sie motiviert, wie viel Engagement sie einbringen, ob sie scharfsinnig sind, im besten Sinne neugierig und in der Lage, Veränderungsprozesse mitzutragen. Diese Eigenschaften sind bei der Suche nach Führungskräften in Zukunft sehr viel wichtiger als das, was der Lebenslauf hergibt.

Jastrzembowski: Es geht heute sehr stark um Persönlichkeitskompetenz. Ich muss einen Veränderungswillen in mir tragen, aushalten können und auch Unsicherheiten managen. Das erfordert innenliegende Persönlichkeitsanteile, die man heute einfach braucht.

Jérôme: Was bedeutet das für das Selbstverständnis von Führungskräften?

Jastrzembowski: Ich muss mir im Klaren sein, dass ich nicht mehr fachlich führe und durch Wissensvorsprung. Das Wissen kommt von den 80 Leuten um mich herum. Ich bin mal Kümmerer, mal Berater, mal Kontrolleur und manchmal auch der Wissensgeber, der Lehrer oder der Moderator. Mal bin ich Teilzeitmitarbeiter in einem Projekt, mal Teilzeitführungskraft. Das ist die Zukunft von Führen, diesen Rollenwechsel vollziehen zu können.

Jérôme: Wie haben sich die Rahmenbedingungen für Mitarbeiter verändert?

Esterer: Was uns angeht, sind wir sehr flexibel geworden. Auch in Bezug auf Arbeitszeitmodelle. Alle Mitarbeiter haben ein Arbeitszeitkonto, was von beiden Seiten genutzt werden kann. Wenn jemand am Nachmittag mal seine Kinder abholen muss, weil die Frau krank ist, dann kann er das tun. Und andersherum nutzen wir das auch. Der Anpassungsfähigste überlebt, das ist heute am Markt so. Und da ist der Mitarbeiter gefordert, nicht nur im Kopf, sondern auch mit seiner Zeit, die er dem Unternehmen schenkt, flexibel zu sein.

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