Jérôme Kassel

Kassel und Kurhessen königlich erleben

Greifbare Ergebnisse: Audi Zentrum auf neuem Dienstleistungsniveau

11. April 2012 | Von | Kategorie: Wirtschaft 

Es gibt sie noch, die Servicewüste Deutschland – aber sie schrumpft. Immer mehr Unternehmen realisieren, dass der Aufwand, einen neuen Kunden zu gewinnen, ungleich größer ist als der, einen bestehenden zu halten. Die Folgen schlechter Dienstleistung belegt eine Studie der Wharton School  aus dem Jahr 2007, nach der ein Geschäft deutlich über 30 seiner aktuellen und künftigen Käufer verliert, wenn 100 Kunden schlechte Erfahrungen machen. Es gilt also, die Dienstleistungsqualität zu verbessern. Aber wo fängt man an? Und wie schafft man es, Erreichtes dauerhaft zu halten? Eine Herausforderung, der sich das Audi Zentrum Kassel unter der Leitung von Volker Link gestellt hat.

Eigentlich hat Volker Link sein Büro unten, gleich neben der Neuwagenausstellung und ganz in Glas gehalten, was Transparenz und flache Hierarchien widerspiegelt. Heute sitzt er im oberen Stockwerk seines Autohauses, wo ein Sofa und zwei Sessel zum gemütlichen Austausch bereit stehen. Auf dem Sitzmöbel neben ihm hat Unternehmensberaterin Ilka Jastrzembowski Platz genommen.

Aus der Seele gesprochen
Im Rahmen einer Veranstaltung habe er die Geschäftsführerin der auf Personal- und Organisationsentwicklung spezialisierten Unternehmensberatung Müller+Partner kennengelernt, erklärt Link. Ilka Jastrzembowski sei dort Referentin gewesen und habe ihm aus der Seele gesprochen: „Vieles von dem, was ich in ihrem Vortrag gehört habe, war deckungsgleich mit den Ansätzen, die wir für uns gewählt hatten“, sagt er. „Uns war klar, dass wir diesen Weg weitergehen müssen.“ So sei man ins Gespräch und wenig später ins Geschäft gekommen.

Premium-Ansprüche
Die Notwendigkeit des Handelns hat ihren Ursprung in der Positionierung der Marke Audi. „Im Premiumsegment haben wir eine unglaubliche Entwicklung hingelegt“, sagt Volker Link.  Entsprechend seien auch die Anforderungen an den Service andere geworden. „Während tausende von Ingenieuren daran arbeiten, das beste Produkt auf die Beine zu stellen, müssen wir in den Niederlassungen sehen, dass unsere Mitarbeiter den Premium-Ansprüchen gerecht werden“, erklärt der Kasseler Audi-Chef.

Verantwortlichkeit, Verbindlichkeit, Vertrauen
Innerhalb der Glinicke-Gruppe, zu der das Audi Zentrum Kassel gehört, habe man vor über einem Jahr ein entsprechendes Leitbild entwickelt: Die drei Vs. „Sie stehen für Verantwortlichkeit, Verbindlichkeit und Vertrauen“, erläutert Link. „Das wollen wir unseren Kunden gegenüber darstellen und haben unsere Mitarbeiter entsprechend geschult“, sagt er. Allerdings sei dies nur der erste Schritt: „Das Ganze muss ja für die Zukunft leben.“

Kunden vom Konzern befragt
Mit Ilka Jastrzembowski habe er ganz offen über alle Punkte gesprochen, die Verbesserungspotenzial bargen. „Ich habe ihr einen ehrlichen Einblick in unsere Bewertung durch die Audi AG gegeben“, erklärt Volker Link die Anfänge der Zusammenarbeit. Die Daten für die Bewertung sammelt der Konzern selbst: „Kunden werden von Audi angerufen und zu ihrem letzten Ser-viceereignis befragt“, beschreibt er. Schwächen, die dabei auffallen, werden reportet, die Endergebnisse fließen in das konzernweite Audi-Ranking ein. Vor einem Jahr lag man da noch eher im Mittelfeld und wollte das unbedingt ändern. „Wir waren uns von Anfang an im Klaren, stark an der Basis ansetzen zu müssen – hemdsärmlig“, blickt Link zurück. Ziel sei gewesen, die Mitarbeiter dort abzuholen, wo sie stehen und ihr Verhalten dauerhaft zu beeinflussen.

Nicht nur Theorie
Aber wie? „Man kennt die gängige Vorgehensweise, dass man mit Menschen aus dem Arbeitsort in Seminarräume geht und ihnen schulisch beibringt, was sie doch bitte in der Berufspraxis anders machen sollen“, erklärt Ilka Jastrzembowski. Sie zweifelt aber an der Wirksamkeit, ausschließlich theoretisch vermittelter Methoden. „Die Erfahrungen in Unternehmen sind dann ganz oft, dass der Mitarbeiter aus einer Schulungssituation in die Realität kommt und sich alle wundern, warum er sein neues Wissen nicht umsetzt“, erklärt sie.

Tempo nimmt zu
Wo die Probleme bei Veränderungsprozessen liegen, weiß die Unternehmensberaterin nur zu gut: „Die Erwartung an Unternehmen und ihre Mitarbeiter ist in ständigem Wandel und die Ansprüche werden immer höher. Mitarbeiter und Führungskräfte sind zwar fachlich ausgebildet, haben aber oft kein Handwerkszeug, wie sie mit den permanenten Veränderungen in zunehmendem Tempo umgehen können. Unsere Aufgabe ist es, Unternehmen hier das Handwerkszeug zu liefern und nachhaltig zu unterstützen, weil Führungskräfte und Unternehmer letztendlich hierfür im Tagesgeschäft überhaupt keine Zeit haben.“

Handlungsfelder beleuchtet
Im Falle Audi Zentrum Kassel hieß das konkret, dass man sich abends traf, 16 Mitarbeiter der Service-Mannschaft, Ilka Jastrzembowski und meistens auch Volker Link – um die Handlungsfelder gemeinsam zu beleuchten. „Im Prinzip ging es dabei um drei Punkte: Wie manage ich mich selbst? Wie gehe ich mit meinen Kollegen im Team um? Wie übertrage ich das Erlernte auf den Kunden?“, erklärt Jastrzembowski. „Wir haben bei den Mitarbeitern eine Sensibilität geschaffen. Sie haben festgestellt, dass ihnen das was bringt und ihnen vieles im Alltag erleichtert“, sagt sie.

Volle Akzeptanz
Die Bereitschaft, mitzumachen, war hoch. „Das hatten wir so noch nie erlebt, wir hatten schon nach dem Kick-off die volle Akzeptanz“, sagt Volker Link. „Die Mitarbeiter haben sofort gemerkt, dass ihnen das hilft, in ihrem täglichen Tun. Dass sie ihr Arbeitsumfeld dadurch besser gestalten und auch stressfreier arbeiten können. Und viele haben auch gemerkt: Wenn ich anders auf einen Kunden zugehe, kann ich auch etwas Anderes erwarten.“

Training on the job
„Das Projekt hieß bewusst ‘Im Team Prozesse lebendig machen’“, sagt Ilka Jastrzembowski. „Nach dem Kick-off sind wir in Einzelinterviews mit den Mitarbeitern gegangen. Ganz vertraulich. Es war dann relativ schnell klar, wo auch aus Sicht der Mitarbeiter die Handlungsfelder liegen.“ Was man gemeinsam erarbeitete und in Rollenspielen übte, praktizierte man später am Kunden. „Das ist der springende Punkt“, sagt Jastrzembowski, „Menschen wollen schnell Ergebnisse erleben. Die wollen sehen, was passiert und nicht vor einer Flipchart oder einem Beamer.“ Also begleiteten die Coaches von Müller+Partner die Audi-Mitarbeiter an ihren jeweiligen Arbeitsplätzen live vor Ort. „Ich nenne es Training on the job, sagt Ilka Jastrzembowski. „Wir haben den Arbeitsalltag miterlebt, Kundensituationen beobachtet und Rückmeldung gegeben. Und dabei geht es nicht nur darum, jemanden auf Defizite hinzuweisen, sondern auch, ihm zu sagen, was er sehr gut macht.“

Messbarer Erfolg
Das Ergebnis im Audi-Ranking kann sich sehen lassen: „Wir haben es in Punkto Kundenbehandlung geschafft, egal ob im Sechs- oder im Zwölfmonatsschnitt, auf Spitzenwerte zu kommen. Im September lagen wir zum Beispiel bei einem Schnitt von 95 Prozent, Top-Ten in Deutschland ist ein Wert von 92 Prozent“, erklärt Volker Link. „Darauf können unsere Mitarbeiter stolz sein, das ist ein messbarer Erfolg. Und das gibt erneut Rückenwind.“ Wichtig sei, nun nicht nachzulassen. Ilka Jastrzembowski: „2011 war der intensive Teil, 2012 werden die Schritte weiter auseinanderliegen und spezieller. Wir wissen alle, wie schwer Verhaltensveränderungen sind. Lieber in dauerhaften Sequenzen dranbleiben, als das zu machen, was häufig passiert: Eine Schulung und fertig.“


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