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Ilka Jastrzembowski ist Geschäftsführerin der Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Müller+Partner mit Sitz in Kassel, Tutzing und Ulm. Foto: Archiv/nh

Ilka Jastrzembowski ist Geschäftsführerin der Gesellschaft für Personal- und Organisationsentwicklung Müller+Partner mit Sitz in Kassel, Tutzing und Ulm. Foto: Archiv/nh

83.000 Bücher zum Thema Change Management – und über die Hälfte der Projekte scheitern in der Realität!? Sind die erschreckenden Zahlen Beleg dafür, dass wir zu dem Thema das Falsche wissen, das Falsche tun oder gar nicht genug Fakten erforscht haben? Unsere Beratungserfahrung lässt anderes vermuten. Das theoretische Wissen ist mehr als ausgereift und wahrlich ist das Thema nun nach vielen Jahrzehnten nichts Neues mehr.  Aber die Fähigkeit zu entwickeln, Veränderung als Normalität in die Unternehmensorganisation zu implementieren, ist von Unternehmen vielfach versäumt worden.

Leider ist es nach wie vor eingeübte Vorgehensweise, dass Projekte entweder durch interne Experten – häufig Stabstellen ohne Verantwortung – und/oder externe Berater durchgeführt werden. Veränderungserfahrung und -wissen bleiben somit Expertenwissen und etwas „Zusätzliches“ neben dem operativen Alltag, der die Führungskräfte jeden Tag von neuem einholt. Sorgen Sie stattdessen aktiv dafür, dass Veränderungsprojekte den Weg in den Unternehmensalltag finden!

Sollte Ihr Unternehmen oder Ihre Abteilung Veränderungen erfolgreich umsetzen wollen, beantworten Sie für sich folgende Fragen:

  • Wie lange ist das Thema der Veränderung ein „Projekt“ und ab welchem Zeitpunkt muss es gelebte Unternehmensroutine werden? Projekte sind zeitlich begrenzt – Veränderungen in heutiger Unternehmensführung keinesfalls. Die Herausforderung besteht darin, Veränderungsmanagement mit seinen Prozessen nicht „parallel“ laufen zu lassen,  sondern von Beginn an zu integrieren.
  • Wer ist bei uns für Veränderungsmanagement  verantwortlich? Sogenannte Experten (interne oder externe) oder die Führungskräfte selbst? Solange Ihre Führungskräfte nicht selbst die treibenden Kräfte für Veränderungen sind, kann sich theoretisches Wissen nicht festigen und zum Führungswerkzeug werden.
  • Haben wir unsere Führungskräfte und Mitarbeiter mit Veränderungskompetenz ausgestattet und üben wir diese im Alltag der Zusammenarbeit?
  • Sind die Ansätze und Werkzeuge für Veränderungen in unserem Unternehmen einheitlich oder arbeitet jeder mit eigenen Checklisten, Plänen und Konzepten? Hierfür braucht es eine unternehmensweite Entscheidung und vor allem eine gleiche Sprache!
  • Ist das Thema „Veränderung“ fester Bestandteil der Unternehmensstrategie, der Ziele und der Stellenprofile in den Führungsebenen oder ist es immer noch ein Thema, welches plötzlich „aufploppt“ und „zusätzlich auch noch sein muss“?

Wenn Sie sich diesen Fragen widmen und die Antworten finden, könnte es klappen – mit oder ohne Berater.

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